Kommunikativ ledelse – gir bibliotek i utvikling

God kommunikasjon mellom leder og medarbeider er avgjørende for et godt resultat. Leder må begrunne og gi mulighet for spørsmål og motforestillinger. Det gir bedre beslutninger.

Av Aud Gjersdal

Erik Oddvar Eriksen er professor ved ARENA Senter for Europaforskning ved UiO. Eriksens forskningsinteresser inkluderer politisk teori, demokratisk styring og lederskap, offentlig politikk, deliberativt demokrati, tillit og regional politikk.

– En del av bibliotekenes legitimeringsgrunnlag er demokrati, med sannhetssøken, den myndige borger og ytringsfrihet. Forplikter det ledere i bibliotek?

– Ja, dette går jo til kjernen i opplysningsprosjektet som bibliotekvesenet er del av, så det bør gjennomsyre hele organisasjonen og dens ledelsesfilosofi.Ledelse handler om å få andre til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort. Lederen skal overføre et budskap til den personen som skal gjennomføre dette. Det er den relasjonen kommunikativ ledelse setter i fokus, sier professor Erik Oddvar Eriksen, og påpeker at mye litteratur om ledelse er basert på en variant av strategisk ledelse.

– Det går ut på at leder skal maksimere måloppnåelse. Du har et gitt mål og gitte ting som skal gjøres. Så gjelder det å få det gjennomført på best mulig og effektiv måte, og med minst mulig bruk av ressurser. Det skal være effektiv måloppnåelse, sier han. Her har vi å gjøre med en resultatorientert innstilling. Lederen er en autoritet med makt og ressurser til å påvirke underordnede til å gjøre ting, mens det å oppnå felles forståelse ikke blir sett på som kritisk.

Begrunnelse avgjørende

– I motsetning til dette står kommunikativ ledelse, som sier at før du handler, må du forstå. En ser på relasjonen mellom sender og mottaker, at det ikke bare er å få mottaker til å gjøre noe. Mottakeren må først skjønne hva som skal gjøres. Det krever en forståelsesorientert innstilling. Kommunikativ ledelse setter fokus på begrunnelse. Hvis du gir en ordre eller beskjed, så kommer spørsmålet: Hvorfor? Hva skal gjøres – og hvorfor skal jeg gjøre det? Det å få eller gi begrunnelser for det som skal gjøres, er en forutsetning for å lykkes med lederskapet. Det må etableres en felles forståelse.

– Kommunikativ ledelse setter fokus på begrunnelse. Hvis du gir en ordre eller beskjed, så kommer spørsmålet: Hvorfor?

Erik Oddvar Eriksen

– Da er tanken at det oppstår flere spørsmål fra den som skal gjøre det, og det blir videre begrunnelser. Kanskje må da lederen gå i seg selv. «Var dette egentlig riktig? Kanskje har jeg noe å lære av å høre på den underordnede?» Kommunikasjonen er toveis. Ut fra målstyringskonsepter som New Public Management skal en sette mål og få det gjort. Men poenget er at målet kan misforståes. Det må bli forstått og anerkjent som noe riktig å gjøre, sier han. I kommunikativ ledelse ser en verdien av sannhet – og at det forplikter.

– Det må være sannferdig kommunikasjon. I det resultatorienterte, strategiske konseptet kan det åpnes for at hele sannheten ikke kommer fram, at en bruker manipulasjon, trusler, advarsler, kjøpslåing eller ubegrunnet overtalelse. For at riktige ting skal bli forstått og gjort, trengs toveiskommunikasjon. Den som mottar budskapet, må ha mulighet til å stille spørsmål.

Få frem synspunkter

– En snakker om argumentets kraft?
– Ja. Det er snakk om argumenters tvangsløse tvang. Det er ofte tenkt i møtesammenheng, der en prøver å organisere møter slik at synspunkter kommer frem. At folk ikke blir engstelige og tør å komme med motforestillinger, sier han. En ordstyrer må gi taletid til folk, slik at ikke enkelte dominerer fullstendig. Når en kommer med en påstand, skal den kunne bli imøtegått. Det skal kunne opponeres mot usanne påstander.

– En legger opp til at kommunikasjonen blir symmetrisk. Det er mye hierarki og mange autoriteter i organisasjoner, sier han. Eriksen nevner et eksperiment på et team med overlege, sykepleier, hjelpepleier og kontorfullmektig. Møtene ble avholdt på legens kontor. Det pleide ikke være så mye kommunikasjon på møtene, for overlegen sa hva som skulle gjøres. I forsøket gjorde han en endring: I stedet for å dra kontorstolen sin til møtebordet, satte han seg i sofaen sammen med de andre. Dette grepet utløste en endring i relasjonene. Legen sa etterpå at det de hadde å si, kom mye bedre frem og at han lærte mye.
– Det som er interessant, er at det fungerer i praksis. Det er ganske enkelt: Hvis en skal gjennomføre et budskap, må det bli forstått og akseptert. Det krever kommunikasjon.

Åpenhet gir tillit

– Hvordan bygger kommunikativ ledelse tillit, som igjen forebygger konflikt?
– Om en taper i en beslutning, men får en begrunnelse, så er en behandlet med respekt, sier han, og legger til at en da har en tendens til å akseptere det.

Når det gjelder tillit, handler det ofte om reparasjon av tillitsbrudd. Eriksen sier at det er viktig at en får frem årsakene til at en har er mistanke om at noe ikke går rett for seg.
– Det kan være folk som ikke overholder de reglene en er satt til å overvåke og de reglene som gjelder for andre. Hvis folk har berettiget mistanke om at noe er feil, er det kommunikasjon som kan oppklare dette. Bare en åpen kommunikasjonsprosess kan reparere tillit, sier han. En må verbalt fremstille noe slik at en ikke trenger å sette spørsmålstegn ved informasjonen. Eriksen poengterer at det ikke er retorikk eller manipulasjon, men autentisk kommunikasjon.
– Mistillit trives i mørke korridorer og med hemmelighetskremmeri. Får du opplyst ting, så har mistilliten tendens til å forsvinne, sier han.

– Hva med misforståelser?
– Denne ledelsestypen gjør at det ikke blir så mye misforståelser. Mange ganger misforstår en hva som skal gjøres. Det at en har begrunnelsesprosessen gjør at misforståelser reduseres, sier han.

Maktlikevekt og angstfrie relasjoner

– Hvis idealet er kommunikativ ledelse, hvilke faktorer må en jobbe med på kort og lang sikt for å få en mer ideell kommunikasjon?
– Maktlikevekt står sentralt. Hvis du sier noe i opposisjon til ledelsen, blir du kanskje sanksjonert. Det er problematisk. Det å skape en kultur på at det er greit å stille spørsmål og avkreve begrunnelse, er nødvendig. Selv om leder står ansvarlig i siste instans, er det veldig viktig at organisasjonene fungerer slik at det er mulighet for kritikk og opposisjon uten å bli straffet for det, sier han, og fortsetter:
– Det andre er å få ned angstnivået. Det er viktig å skape angstfrie relasjoner, for at folk skal få selvtillit til å si fra, sier han. Dette kan være noe diffust og vanskelig å få tak på.
– Men de kan gi kroppslige utslag som at en begynner å rødme og stamme eller ikke klarer å få uttrykt ting, fortsetter han. Det kan være grunnet i virkelige forhold, men det kan også være at en forestiller seg noe som ikke er reelt.
– Det er mange myter i organisasjoner – med inngrodde forestillinger om ting.

Les mer

Erik Oddvar Eriksens blogg på UiOs nettsider: https://www.sv.uio.no/arena/english/people/aca/erikoer/blog/

Eriksen, E.O. (1999). Kommunikativ ledelse: om verdier og styring i offentlig sektor. Fagbokforlaget

Eriksen, E.O. (2014). Kommunikativ ledelse – fra mistillid til tillid. Elting, I M. , & Hammer, S. (red.), Ledelse og organisation (s. 249–-276). Samfundslitteratur

Eriksen, E.O. (2023). Systemtillit eller personlig tillit https://www.sv.uio.no/arena/english/research/publications/arena-working-papers/2023/wp-4-23.pdf

Eriksen, E.O. (2012). Krigen i hvitt. Om å reparere tillit i organisasjoner. Skirbekk, I H. & Grimen, H. (red), Tillit i Norge (s. 219–247). Res Publica

Saken stod på trykk i Bibliotekaren 1/24.